Nhân viên biển thủ 242 tỷ của doanh nghiệp: Bài học quản trị nhân sự đắt giá cho nhà máy

Không chỉ làm dậy sóng dư luận từ số tiền biển thủ quá lớn (tận 242 tỷ đồng) - dưới góc nhìn của một người làm quản trị nhân sự lâu năm, câu hỏi lớn hơn là: một cá nhân đã có thể tiếp cận, thực hiện hoặc che giấu một chuỗi hành vi có giá trị lớn như vậy trong hệ thống quản trị của doanh nghiệp bằng cách nào? Bởi nếu chỉ xử lý một người mà không nhìn lại những khoảng trống phía sau, doanh nghiệp có thể giải quyết được sự cố trước mắt nhưng chưa chắc đã loại bỏ được rủi ro về lâu dài.

Hơn 240 tỷ đồng bị biển thủ tại nhà máy

Vụ việc xảy ra trong một công ty của Hàn Quốc, đặt tại một Khu công nghiệp ở Bắc Ninh, chuyên sản xuất mạch bảo vệ pin thứ cấp. Theo báo cáo thường niên năm 2025 của công ty mẹ, doanh nghiệp phát hiện một nhân viên biển thủ số tiền tương đương khoảng 242 tỷ đồng. Đến nay, công ty đã thu hồi khoảng 64 tỷ đồng, trong khi hơn 177 tỷ đồng vẫn chưa thu hồi được và đã được trích lập dự phòng. Vụ việc được doanh nghiệp trình báo cơ quan điều tra Việt Nam vào ngày 16/1/2026 và hiện đang được tiếp tục điều tra.

Đáng chú ý, đây không phải một khoản thất thoát nhỏ phát sinh từ một sai sót đơn lẻ, mà là số tiền rất lớn được ghi nhận trong hoạt động của một nhà máy quy mô lớn. Thông tin được công bố hiện chưa nêu cụ thể danh tính nhân viên cũng như chi tiết cách thức thực hiện hành vi biển thủ. Chính khoảng trống đó lại đặt ra một câu hỏi đáng để các nhà quản lý nhà máy nhìn lại: một khoản tiền lớn như vậy có thể thất thoát trong hệ thống bằng cách nào?

Đằng sau một vụ việc tài chính nghiêm trọng thường không chỉ là câu chuyện của một cá nhân, mà còn liên quan đến cách doanh nghiệp phân quyền, kiểm soát chéo, quản lý dữ liệu và giám sát những vị trí có quyền tiếp cận tài sản hoặc thông tin quan trọng. Đây cũng là điểm cần được nhìn nhận nếu doanh nghiệp muốn ngăn một sự cố tương tự tái diễn.

Lỗ hổng có thể bắt đầu từ một vị trí

Trong nhà máy, mỗi vị trí đều được thiết kế với một phạm vi quyền hạn nhất định. Đặc biệt với những công việc liên quan đến tài chính, mua hàng, kho, dữ liệu, tài sản hoặc các hệ thống có quyền truy cập quan trọng, việc phân quyền và kiểm soát chéo có ý nghĩa rất lớn. Nguyên tắc cơ bản là người thực hiện không nên đồng thời là người có toàn quyền phê duyệt và tự kiểm tra kết quả công việc của chính mình.

Tuy nhiên, trên thực tế, rất nhiều doanh nghiệp lại hình thành những “vùng tin tưởng” theo thời gian. Một nhân viên làm việc lâu năm, có năng lực, hiểu quy trình, được cấp trên tín nhiệm và thường xuyên hoàn thành công việc có thể dần được trao thêm quyền hạn. Điều này hoàn toàn bình thường trong quá trình phát triển nhân sự. Vấn đề chỉ xuất hiện khi quyền hạn tăng lên nhưng cơ chế kiểm soát không được nâng cấp tương ứng.

Một người càng hiểu sâu về hệ thống thì càng có khả năng nhận ra những điểm mà người khác khó nhìn thấy. Vì thế, quản trị tốt không phải là tìm cách xây dựng một hệ thống dựa trên giả định rằng mọi nhân viên đều luôn hành xử đúng. Quản trị tốt là thiết kế hệ thống sao cho ngay cả khi một cá nhân có ý định vi phạm, khả năng gây thiệt hại cũng được giới hạn và dấu hiệu bất thường có thể được phát hiện đủ sớm.

Đây là điểm nhiều nhà máy cần nhìn lại. Một vị trí không nên trở thành “điểm mù” chỉ vì người đang đảm nhiệm vị trí đó là người cũ, người giỏi hoặc người được tin tưởng.

Tin người nhưng không bỏ kiểm soát

Trong quản trị nhân sự, xây dựng niềm tin là điều không thể thiếu. Một doanh nghiệp không thể vận hành hiệu quả nếu mọi nhân viên đều cảm thấy mình đang bị nghi ngờ. Nhưng niềm tin trong tổ chức và kiểm soát nội bộ thực chất không đối lập nhau.

Một nhân viên được tin tưởng vẫn cần tuân thủ quy trình. Một quản lý được đánh giá cao vẫn cần chịu cơ chế kiểm tra. Một người làm việc lâu năm vẫn cần được luân chuyển, bàn giao hoặc rà soát quyền hạn khi phù hợp. Những nguyên tắc này không phải để gây khó khăn cho người lao động mà nhằm bảo vệ cả hai phía.

Từ góc độ nhân sự, điều quan trọng là doanh nghiệp phải xác định được đâu là những vị trí có mức độ rủi ro cao và xây dựng cơ chế quản trị tương ứng. Quyền truy cập hệ thống cần được cấp đúng người, đúng phạm vi và đúng thời điểm. Những công việc nhạy cảm cần có cơ chế đối soát độc lập. Khi một nhân sự nghỉ việc, chuyển bộ phận hoặc thay đổi chức năng, quyền truy cập cũng phải được cập nhật kịp thời.

Đặc biệt, doanh nghiệp không nên chỉ kiểm soát nhân viên ở thời điểm tuyển dụng. Một nhân sự có thể thay đổi vai trò, quyền hạn, mức độ tiếp cận tài sản và dữ liệu trong suốt quá trình làm việc. Vì vậy, quản trị rủi ro nhân sự cũng phải là một quá trình liên tục, thay vì chỉ là một bước kiểm tra đầu vào.

Quản trị nhân sự phải đi cùng quản trị rủi ro

Nhiều doanh nghiệp vẫn xem HR chủ yếu là bộ phận tuyển dụng, chấm công, tính lương, đào tạo và xử lý các vấn đề quan hệ lao động. Cách nhìn này ngày càng không còn phù hợp với những nhà máy có quy mô lớn và hệ thống vận hành phức tạp.

Một sự cố lớn liên quan đến nhân sự có thể kéo theo tổn thất tài chính, gián đoạn vận hành, ảnh hưởng uy tín và thậm chí tạo ra rủi ro pháp lý cho doanh nghiệp. Vì vậy, HR cần tham gia sâu hơn vào bài toán nhận diện rủi ro con người, phối hợp với tài chính, IT, pháp chế và các bộ phận vận hành để xây dựng những lớp bảo vệ cần thiết.

Điều này càng quan trọng trong bối cảnh doanh nghiệp đang chịu nhiều áp lực kinh doanh. Theo thông tin có được, doanh nghiệp đạt doanh thu khoảng 3.187 tỷ đồng trong năm 2025 nhưng ghi nhận khoản lỗ gần 1.570 tỷ đồng. Công ty cũng phải ghi nhận khoản suy giảm giá trị thiết bị khoảng 1.033 tỷ đồng tại nhà máy Việt Nam liên quan đến việc một đối tác lớn Hoa Kỳ dự kiến ngừng mua hàng.

Những con số này cho thấy một nhà máy có thể cùng lúc phải đối mặt với nhiều loại rủi ro: thị trường, khách hàng, tài chính, tài sản và con người. Khi áp lực kinh doanh tăng lên, doanh nghiệp càng cần hệ thống quản trị chặt chẽ thay vì chỉ tập trung xử lý những vấn đề đã xảy ra.

Ở góc độ HR, bài toán không phải là biến nhân viên thành những người luôn bị giám sát. Bài toán là tạo ra một môi trường mà trách nhiệm được phân định rõ, quyền hạn có giới hạn, dữ liệu có dấu vết và những bất thường có thể được nhận diện trước khi trở thành thiệt hại lớn.

Đừng chỉ xử lý người, hãy sửa hệ thống

Sau một vụ việc nghiêm trọng, phản ứng tự nhiên của doanh nghiệp thường là xác định người sai và xử lý theo quy định. Nếu có hành vi vi phạm pháp luật, trách nhiệm của cá nhân đương nhiên cần được làm rõ theo đúng quy trình và cơ quan có thẩm quyền. Nhưng đối với nhà quản trị, đó chưa phải là câu hỏi cuối cùng.

Câu hỏi quan trọng hơn là: nếu ngày mai thay người khác vào vị trí đó, liệu lỗ hổng tương tự có còn tồn tại hay không?

Nếu câu trả lời là có, doanh nghiệp mới chỉ giải quyết phần “người”, chứ chưa giải quyết phần “hệ thống”. Một nhân viên có thể bị thay thế, nhưng một quy trình thiếu kiểm soát vẫn sẽ tiếp tục tồn tại. Một tài khoản có thể bị khóa, nhưng cách phân quyền không hợp lý vẫn có thể tạo ra rủi ro với người tiếp theo.

Vì vậy, sau mỗi sự cố, nhà máy cần nhìn lại toàn bộ chuỗi vận hành liên quan: quyền hạn được cấp như thế nào, ai phê duyệt, ai kiểm tra, dữ liệu được đối chiếu ra sao, những bất thường có được cảnh báo hay không và cấp quản lý nào chịu trách nhiệm giám sát cuối cùng.

Bài học lớn nhất từ những vụ việc như thế này không nằm ở việc một cá nhân có thể gây ra thiệt hại bao nhiêu tiền. Bài học nằm ở chỗ một hệ thống quản trị tốt phải đủ khả năng hạn chế mức độ phụ thuộc vào bất kỳ cá nhân nào.

Quản trị nhân sự hiện đại không chỉ là tuyển được người giỏi và giữ được người giỏi. Đó còn là xây dựng một hệ thống trong đó người giỏi có thể phát huy năng lực, người lao động được trao quyền phù hợp, nhưng không một cá nhân nào được trao quyền lực đủ lớn để một mình tạo ra rủi ro quá lớn cho cả doanh nghiệp.

Đó cũng chính là cách một nhà máy bảo vệ tài sản của mình, bảo vệ người lao động và bảo vệ chính những người quản lý đang chịu trách nhiệm vận hành hệ thống.

Ms. Công nhân